企业并购整合是一个长期的过程。这一过程中最难的地方在哪里？并非并购前的尽职调查和交易日的短期强势整合，亦并非物财的整合，而在于涉及到“人”的因素的整合，尤其是企业文化的整合。

    没错，物财的整合的确费时费力，可能也相当复杂，比如不同ERP系统的对接、CRM (客户关系管理系统)的整合，但难题绝不限于此。当然，在收购诸如矿产类资源时，对人的整合问题相比劳动密集企业的收购会简单得多。目前中国企业在海外收购更多是资源型的，所以还没有大量触及人力资源整合的问题。

    企业文化是区分企业平庸或伟大的最根本因素。在企业并购的过程中，并购方必须对己方、他方的企业文化有一个客观评价。文化或许没有好坏之分，一个企业的文化或许反映了其自身发展的结果或需求，或许一个公司内也会有多种企业“子文化”并存；但当两家公司的文化将被全方位“碰撞”到一起时，文化“相容性”就可能成为导致并购最终成败的关键。所以，必须要尽量了解对方，清醒地知道自己。

    那么，究竟应该如何“知人”，文化整合策略又该如何实施？

    在考量目标公司时，“文化”就应该成为重要考量因素。思科公司在选择收购对象时就明确要求，必须对目标公司文化的评价，并把文化作为可以导致停止交易的“硬性”条件。也确曾发生过因为文化因素而停止了对一目标公司的收购，虽然其它财务、技术等指标是过关的。思科知道，巨大的文化差异可能带来巨大的整合成本，甚至直接导致并购最终失败。

    知人者智、知己者明，并购最难处：文化整合

    国内收购也好，国外收购也好，一个必须回答的问题是如何确定全面整合的“度”。是把被收购方完全纳入自己的体系，还是让其独立运作？对这个问题的回答必须是基于对于并购初衷的协同效益产生根源的假设。如果协同效益仅仅是在采购规模而带来的议价权，那么或许除了尽快整合采购外，其它方面的整合并不重要，甚至不应该被赋予不该有的期望。如果协同效益主要将来自销售渠道、网络的整合，那么这方面的整合就应该压倒一切。国内企业历来重市场、重销售，企业并购后实施全面、系统整合的并不多，很多时候，并购是为实现“跑马圈地”的目的。中国企业的并购整合能力尚待提高。

    研究表明，并购整合中真正艰难而且影响重大的是组织和人力资源(包括文化)的整合。而这里面最“软”、最难又最可能产生长远影响的，正是企业文化的整合。

    什么最终决定了企业的伟大或平庸？企业文化

    文化是很“软性”的东西。企业文化可以理解为一个企业特有的行为和信念的集合。企业内普遍的价值观、规范和行为构成了企业的文化。譬如高层管理者、业务经理所信奉的价值、绩效与反馈、报酬奖励、员工认可和沟通等等，这些都是企业文化形成的重要因素。

    社会习俗、道德传统像个幽灵无时无刻不在盯着人们；个人的价值观、信仰在驱动着人们行事；企业内部的规章制度也在引导甚至强迫着人们；“雷锋”这样的典型也时刻提醒着人们。文化，可以说无处不在，无所不包。

    企业文化常常被认为是根深蒂固且难以撼动的，因为企业文化包含了员工基本的价值观的因素。而当员工的个人价值观与企业的价值观高度一致的时候，员工能最大限度地发挥自己的能力产生高绩效。企业文化其实是伟大公司区别于其他平庸者的最大看点。正是企业文化才使得一个企业的核心竞争力能够持续下去，并发扬光大。

    如何“知人”？高管文化对企业文化有决定影响

    显然，在并购初期的谈判中，对被购方的了解更多只能是通过“正式”的员工访谈、调研等方式。如果是同行或同地区的企业，那么一般并购双方总是可以通过客户、以往的交流、员工间的相互流动等对彼此有些了解。上市公司之间的相互了解更可以通过分析师的研究报告等有更详细、有系统性的认识。

    即便如此，涉及商业机密的人和事，互相能够知道的就相当有限了。在非恶意收购时，“善意”的、对收购方而言“公平”的了解怎样获得呢？成熟市场里的一种做法是使用“非相关组”，就是通过第三方公司，一方面能对购买方提供一个“是否该购买”的建议；另一方面又不会透露商业机密，损害被购方的利益。

    再回到文化这一话题。如果在交易初期连接触被购方高层都有困难，有什么“技巧”来让我们对目标公司的文化能做大致的判断？显然，完全彻底的对文化的了解是不可能也不该被寻求的。这时，并购方可以借助其它渠道尽可能去判断是否可能在文化上产生重大风险。这家公司有无重大诚信、守法、善待社会、员工的劣迹？它的客户有什么评价？对这些问题的认真回答是可以帮助进行对其价值观和商业、社会行为的推断的。

    在对目标公司进行初期尽职调查时，即便被购方允许对有限数量的高管进行访谈，由于其外部财务或战略顾问甚至是老板的在场，被访高管一般也不能畅所欲言。这时，访谈者事先的准备(对目标公司、当事人等)、经验和对细节的观察仍会相当程度获取一些有用信息，对“高管文化”给出一定描述。所谓“高管文化”，就是高管们所展示的价值和行为的“文化描述”(几个维度包括：权力距离、刚阳性、风险偏好、流程还是结果导向、个人主义倾向等)。高管文化对企业文化绝大多数情况下有绝对的影响。

    必须指出的是，对目标公司的调查的原则是基于对并购战略的解读和对将来交易成功后实现并购价值的要求。什么是必须具备的文化特征？哪些可能是需要将来调整、融合的？困难在什么地方？须知，这种诚意加上与被购方分享对自己的认知，对并购方而言也是得分的，会在几家竞购时提高胜出几率。

    “弱势”文化的整合策略：放下架子，不强加于人

    近几年文化整合失败的例子很多。国外有本世纪初时代华纳和美国在线的合并(一方是成功的传统媒体的代表，另一方是不拘一格的信息时代的宠儿)、奔驰和克莱斯勒的合并(一方寻求精益求精和卓越，另一方寻求灵活多样)。国内也有TCL收购汤姆逊的案例等。可以看到，收购双方可能都是有悠久历史、实力雄厚的巨无霸，但不管是大鱼吃小鱼还是小鱼吃大鱼，都可能面临惨痛失败。文化整合是项艺术，没有一套公式。

    在许多收购案例中，即便强势的西方公司也十分重视对中国企业文化的了解，采取“如果没坏处就别去动它”的态度；但与此同时，在一些基本的商场职业道德方面的要求是毫不动摇的。在很大程度上，这种企业文化上的“优越性”会为整合带来某种“合法性”，从而更易于被接受。反过来，一些非发达国家或地区里盛行的一些商业做法如果本来就不被别人认可，还要以这种“弱势”文化去整合人家，其难度可想而知。因此，中国企业在这方面不妨更多放下架子，虚心向别人学习。不能把自己的文化强加于人，不能过于自信，毕竟我们在经济快速增长过程中还没有形成全面领先西方的管理思想和理念。

    再者，文化整合要信息简洁、明了，但不能停留在口号上。有效的做法是通过具体的人和事来展示对新文化的倡导，“榜样的力量是无穷的”。可以通过轻松活泼的活动、多媒体展示、现身说法等来传达信息，并保证这种活动不是一次性的“心血来潮”。

    最后，整合，包括文化整合，必须有高层的关注和绝对支持。虎头蛇尾、雷大雨小是注定失败的。

    ●企业文化并不“虚”

    一说到企业文化，很多人的第一反应就是———这东西“虚”，虚头巴脑。之所以很多企业在并购后对于所谓文化的追求无果而终，正是因为他们对于“文化整合”的理解仅仅停留在理念、口号和讨论阶段，说到底，就是基于这种对于企业文化“虚”的认识。

    和社会文化、历史文化有很大不同的是，企业文化其实是深深根植于企业管理的方方面面的。企业文化既然是关于以追求利润为终极目标的企业的共同信仰、价值和行为，它就必然是企业和企业管理的产物，并受商业环境的影响和制约。企业文化的驱动因素里很重要的一块是企业管理的导向性———招什么人、付什么薪、奖赏什么、提倡什么，都会促成或强化人们的行为倾向。而这些都不是“虚”的东西。

    所以，对于企业文化的整合最有效的做法是通过具体的人和事来展示对新文化的倡导“榜样的力量是无穷的”。

    本版观点提供：翰威特大中华区企业转型和并购咨询首席顾问　王宪亮

    采写：本报记者　王海艳