“人们很早就知道，提供良好服务的企业都会很成功。但却没有人那么去做。”Zappos的创办人谢家华2005年在接受英国《金融时报》采访时说。“Zappos的定位是一家服务公司，它只是碰巧卖的是鞋子。”

　　如今，Zappos已经是美国“家喻户晓”的网络鞋店，2007年的销售额超过8亿美元，占美国鞋类网络市场总值30亿美元的1/4强，被誉为“卖鞋的亚马逊”。而Zappos的成功秘诀是鞋子“合脚即穿，不合就换”，换鞋的费用由网站承担。

　　当然，Zappos不是第一家提供免费换货服务的网络经销商，但谢家华却让Zappos把这项服务做得最为彻底———客人订购的鞋子隔夜就会送到，而且不满意不仅可以换货，更可以退货。把服务意识从口头落实到行动中，在网上销售的产品就比很多人预想的多，而Zappos为打造自己的优势也付出了巨大的代价，去年光是运费一项就花了1亿美元。

　　至于与亚马逊的差异，谢家华说，“亚马逊是低价的领导者，而Zappos则希望成为服务的领导者。”

　　开业：每天都想着可能破产

　　1999年，以2.65亿美元把inkExchange卖给微软后25岁的谢家华认识了比自己更年轻的创业者尼克-斯威姆（NickSwinmurn），斯威姆提出了一个网上卖鞋的思路。最初的时候，谢家华并不以为然，谁会在网上购买这种具有显著店铺销售特征的商品呢？

　　有时候就是这样，再努力一下，原本不成的事情就有了转机，斯威姆给谢家华发了一个语音邮件，再一次阐述了自己的思路：整个美国鞋类零售业的市场规模高达400亿美元，其中有5%是通过邮购目录的形式实现的，这就相当于20亿美元。言下之意，至少网络销售可以获得部分目录销售的份额。

　　谢家华被打动，于是向斯威姆的网店ShoeSite注入了50万美元，不过“ShoeSite”太过直白，于是更名为Zappos，这根据西班牙语“鞋子”一词Zapatos演绎而来。六个月之后，谢家华开始和斯威姆一同经营这家公司。

　　不久之后，谢家华进一步向Zappos追加投资1000万美元。他对于这家网站的兴趣迅速升温，2000年，谢家华成为Zappos的首席执行官。

　　此时，网上卖鞋已经成为红海，Shoes.com同样于1999年成立，网上零售业巨头亚马逊也开始涉足，成立了Endless，传统百货公司Nordstrom也与BenchmarkCapital试水这一领域。Zappos并没有多少前瞻性，它只是热潮的参与者之一。此后，网络股泡沫迅速破灭，B2C业务一夜之间让投资者避之不及。

　　比资本市场更冷的是商业模型的实践。斯威姆最初的设想是，一家类似eBay模式的网上商店，获得订单之后，将订单转交鞋类生产商。不涉及库存，轻松获得丰厚利润。

　　来自Nordstrom公司负责鞋类采购的经理人佛瑞德·莫斯勒事后回忆：人们不愿意将品牌交由一家初创网站打理，在他最初接触的100家企业中，似乎只有3家表示感兴趣。在努力之后，这一数字有所上升，但是距离符合互联网特征的多样化选择距离甚远。

　　一开始几乎卖不出什么东西，比卖不出货更糟的是，每10份订单中就有一份不能履行，主要是商品脱销。而在脱销的背后则是，供应商只是通过网站销售一些季末的尾货，顾客并非面对充分的选择。

　　对应于1999年的没卖出多少鞋，2000年也只卖出了160万美元。“那时我们每天都想着可能破产。”这个时候，谢家华展现出了他的企业家精神，虽然此前他一直在顺境中，但是现在他要体验逆境，随后他从富国银行获得了600万美元的最高借贷额。

　　给网络购物者最好的购物体验

　　没有先发优势、丰沛资金援助的Zappos，是怎么成就现今的地位呢？提供更好的顾客服务，是Zappos唯一的答案。

　　2005年年初，谢家华在接受《金融时报》采访时说，“人们很早就知道，提供良好服务的企业都会很成功。但却没有人那么去做。”

　　为了方便顾客挑选，Zappos为库存的每一款鞋从八个角度拍摄了照片。当然这一过程只可能用手工的方式来完成，基于所涉及的数字，整个过程工作量颇大，2004年的数据是，Zappos有5.8万个款式。

　　Zappos把仓库搬到了联邦快递（UPSexpress）的机场附近，缓解了顾客焦急的情绪。虽然Zappos承诺四天内送达，但是通常情况下，顾客第二天就可以收到他们订购的鞋。谢家华希望，这一策略可以赢得顾客的“哇”，超越顾客期望意味赢得了品牌忠诚度。

　　网上买鞋的困扰是显而易见的，即不合适怎么办？替家人和朋友买过鞋的人都遇到过，反复到店铺换鞋的困扰，更别提网上购买了。

　　Zappos对顾客作出承诺，如果觉得鞋买得不合适，送货和退货的运费都是免费的。之后被总结为，“鞋合适就穿，不合适就换”。这一举措并非是Zappos首创，但是它做得最为彻底。

　　当然顾客演绎了其中的内涵，有一位女顾客在接受媒体采访时表示：在Zappos购物，鞋子能很快就寄给我，我能在家试鞋，这样就可以更好地辨别出这双鞋子是否适合我，这真是太好了。

　　事实上，有四分之一的鞋被送了回来。但是一费用已经包含在传统销售通路的附加值中，根据2004年的数据，Zappos平均每份订单的金额为90美元，在考虑了退货因素之后，毛利率还是达到了35%，仍然相当有吸引力。

　　就退货这一Zappos最重要的的营销环节，一方面要提升顾客满意度，同时又要有效控制成本，谢家华没有忘记他经营的实际上是一家技术公司，他开发了一套电子邮件系统，能够自动应答顾客提交的退货要求。

　　接下来，Zappos推出了售后延迟付款的方式，顾客购买Zappos的商品后90天之内可以不付款，这与免费退换货对应，使顾客再一次释放了决策压力。

　　收入瓶颈终于被打破了，2001年收入增长了五倍，达到860万美元，此后开始了持续增长，2002年是3200万美元，2003年是7000万美元。

　　2004年1月，谢家华决定将公司从旧金山搬至内华达州拉斯维加斯，“我和斯威姆在吃午餐的时候开始谈，吃完就决定了。”理由是那里更容易招募到乐于从事服务业的员工，包括众多有呼叫中心经验的人，能够为Zappos的顾客提供一天24小时一周7天的高质量服务。

　　一直到这个阶段，Zappos仍然没有获得其他风险投资，斯威姆后来说，如果一开始获得很多投资，也可能他们会像其他竞争者一样，在广告上投很多钱，并且很容易向顾客承诺实现不了的事情。

　　不过，此时红杉资本再一次被谢家华的项目所打动，2004年注入了1000万美元风险资金，加上其他投资方，Zappos一共获得了2000万美元，而在第二年红杉资本再次向Zappos公司注资1500万美元。

　　“从一开始，我们的目标就是给网络购物者最好的购物体验，我们做到了。”谢家华后来总结道。

　　碰巧卖鞋的服务公司

　　同其他B2C网站一样，除去互联网技术的成熟应用，以及花花绿绿的鞋子之外，Zappos拥有众多的客户服务人员。

　　无疑，Zappos也开通了免费客户服务电话，并在每个页面都予以标注，如果顾客对购物过程感到困扰，那么他将获得相应的帮助。

　　2007年的数据，Zappos平均每月招募75至100人。新员工入职后，Zappos会提供为期4个星期的培训，谢家华希望新员工可以充分理解Zappos所要做的，以及作为客户服务人员需要做的。在培训期间员工获得全薪。

　　Zappos强调，客户服务人员所接听的每一通电话都要能保证顾客满意地挂下电话。不采用程式化的客服用语，更禁止为了多接电话而有意减少与每一位顾客的通话时间。

　　如果Zappos没有顾客所需要的鞋，客服人员会推荐顾客到竞争网站购买，这一大度的做法进一步赢得了顾客的认同，而当他们需要通过网络购买鞋的时候，最先考虑的无疑是Zappos.

　　身为公司总裁，谢家华和所有新员工一样，也参加职前训练，且不因故缺席或早退。谢家华说：Zappos的定位是一家服务公司，它只是碰巧卖的是鞋子。相对亚马逊的差异，谢家华说，“亚马逊是低价的领导者，而我们则希望成为服务的领导者。”

　　颇为值得一提的是，Zappos还有一项花钱鼓励员工离职的举措。当这些新员工开始融入工作的时候，他们的主管会出价：“如果你今天离职，我们会全额支付薪水，另外还提供1000美元的奖金。”这项举措很早就开始实施，但是一开始奖金没有那么多。

　　这实际上成为了人力资源管理的一个案例，的确，雇佣一段时间之后再解雇成本更为高昂，而公司如果没有合适的人手，很难贯彻具体的措施。这是一个很公平的方式，在培训中感觉自己不那么适合的人会离开。

　　谢家华指出，每38个美国人当中，就有一个人曾买过他们的鞋或相关商品。他希望中期可以渗透到10%.此外，国际市场的开拓，以及在中国建立工厂，都已经纳入发展构想之中。媒体重点指出的是，在500万顾客中，60%是回头客，还有25%的顾客源于朋友或家人的相互介绍。

　　2007年，Zappos的销售额达到8.4亿美元，《时代》则将其评为“你生活中不能或缺的25个网站”之一。2008年年初斯威姆退出了管理团队，谢家华开始承担更多压力。今年的收入有望突破9亿美元，